6月15日，猪八戒网宣布完成C轮融资，从500万天使到公司融资26亿，估值破百亿。这家公司石破天惊得令人疑虑，要知道，不过一年前，猪八戒网在上一轮融资中的估值，还不到如今的十分之一。
在见猪八戒网创始人朱明跃之前，我最大的疑问是：在互联网最黑暗地带创业，是如何做到估值超过百亿的？为什么说是最黑暗地带？因为做互联网最黑暗的是遇到非标准，更黑暗的是低频。猪八戒网作为服务性行业的众包平台，不仅是非标准，而且很低频，更黑的是非专业买家做复杂购买，几乎都是步步惊心。
朱明跃也说他一共做了七次伤筋动骨的内部改革，最后把几个高管都改革走了，但这个在内部被称为“二师兄”的重庆人，做对了什么？
朱明跃以前是一个首席记者，在看到传统媒介即将衰落的情况下，选择了创业。结果却一脚踩进了所有创业者避之不及的死亡领域，在威客模式中挣扎了整整十年时间才跑了出来。朱明跃很有重庆的“袍哥”气质，比如，刚开始创业时，他口头承诺给一个程序员的股份，成立公司并融资后也未食言，这部分股份价值不菲。C轮融资，一个大佬在发布会前一天以撤资作为压价的筹码，老朱竟然能爆发牛脾气，咬牙不松口。
朱明跃说，我花了10年时间，杀出死亡红海，就靠四个字--熬死对手。
这个熬字，看起来很苦逼，更是步步血泪，也是传统行业面对“互联网+”的最生猛碰撞。
以下是猪八戒网创始人朱明跃案例口述（未经本人审阅）：
创业第一步：从首席记者变成产品经理
我创业的第一步，就是把自己从记者变成一个产品经理。猪八戒网曾经进行过七次腾云行动，都是对产品的大改造。这七次腾云行动全部都是由我主导的，虽然结果都不太理想，每次都是铩羽而归。但在这几年的时间里面，我作为一个手痒的首席记者，没有去写过一篇文章。我对自己说，不要写，我现在是产品经理，不是一个记者，甚至不是创业者。每一个产品，从线框图到设计、交互，几乎都是我带着设计师来做的。我用10年时间完成自己角色的转变，从首席记者变成了一个产品经理。
同时在这七次腾云行动中，我从死亡红海领域摸索出猪八戒网上买家的痛点：
第一是要便宜：一个只有一二十万资本出来创业的人，一定不会花很多钱做品牌，但他又希望有品牌。我通过去大学找兼职设计师接活来压低成本。虽然这些人干不了好活，但也不挑活，能解决最眼前的问题。
第二是得学会给小白用户提供服务：猪八戒网上的设计服务大部分由中小微企业老板买单，而他们全都是非专业买家。曾经有个网站叫任务中国，是腾讯的人出来做的，东西非常专业，但成交量却很低。原因是大多数买家都是小白用户，根本不懂设计，网站开发等事情，他们的征标流程太过复杂。我们针对小白用户，只要求留电话、标题和需求，剩下由我们帮他梳理。
第二步：用相对竞争战略血拼对手
猪八戒网进入行业时，有三四十家竞争对手，我们排在第五六位，因为在重庆，最被看衰。当时的老大是K68，一手缔造了威客交易模式，它的交易额、用户数是最多的。我们拿了500万天使投资后，就制定了一个战略，挑战K68，让整个团队就聚焦于一个点。
交易平台不看佣金，不看利润，只看每天用户和交易额是不是超过了K68。当时我们在办公室放了一块黑板，把每天的用户和交易额都写上去，只要那一天我们的数据超过K68，当天就给交易团队兑现200块钱奖金，结果只用了9个月，我们的数据就超过他了。把他们干掉过后，我们把相对竞争战略的对手变成我们自己。
我总结的经验是：
一、尽可能通过平台垄断买家流量。买家比服务商重要。只有平台上订单足够多，才挟订单以令服务商，所以必须先去做买家，有订单，再整合服务商的行业资源；
二、通过服务的封装，尽可能把交易的流程封装起来，将服务流程标准化，但不要去做服务本身的标准化；
三、在平台上用规则去管控服务商，不能走C2C的集贸市场的模式，要优先服务买家。
第三步：用强大的现金流熬死对手
创业公司要做大，一定还要重视现金流。猪八戒网从2007年拿到第一笔天使，用500万熬了4年。很多人都说我不是在创业而是在理财。
事实上我对于现金流的管控一直非常好。我们的每一笔交易，买家都要把赏金先打进来，然后21天的账期过后才打出去，让这里面形成资金沉淀，保证现金流永远在那。而且我还把商业模式梳理得很清楚，只有商业模式的转化，足以覆盖市场投入的成本，才花钱投入。
互联网的买家流量很重要，但如果只考虑买家流量最大化，而不懂核算商业模式的话，就容易陷入到现金流断裂的地步。任务中国最开始就拿了两三千万融资，而且很早就认识到买家非常重要，所以它一开始就大规模的去追求买家流量，大规模的投广告。但当时的产品转化效率，不足以支撑买家流量发展的成本，结果是一段时间后，他们现金流就断了。猪八戒网在产品消化能力没有成熟前，明哲保身，慢慢熬死了对手。
一个企业赚不赚钱不重要，反而是现金流更为重要。管理不好自己现金流的CEO，绝对不是好的CEO。当然即使是能够盈利的CEO，也许也是错的，因为他可能过度地降低了速度，为了一时的利益，牺牲了未来。所以，我认为能够保护好自己现金流的CEO才是最牛逼的，因为他让这家公司可持续地发展，熬多少年都不怕。
第四步：在正确的风口上等风
猪八戒网能融资达到这个额度，更主要的是今天猪八戒网站在了风口之上。在一个正确的地方熬住，等待风口的来临。在中国，智力、服务、知识产权，本身这个价值是长期被低估的，现在它们开始复苏，并慢慢地形成一个风口，而且它不是那种一时来一时去的风，会比较久。
我很早就看到了智力、服务、知识产权被低估的事实，这是一个相对封闭且诱惑不多的风口，而猪八戒网在这个相对封闭的环境里，变化却是最积极的，用七次腾云行动贯穿了猪八戒网10年时间，也是我们一直在摸索什么叫正确--虽然会很慢。
猪八戒网在发展中改变了两件事：第一是利用了互联网的技术和思维，使客户和服务商的成长半径，从过去的几公里变成了几千公里，极大地提升了效率；第二个就是重新做利益的再分配，传统设计永远是员工拿小头，公司拿大头，但是猪八戒网作为一个平台，设计师拿100%的佣金，颠覆了原先行业的利益分配。
所以，猪八戒网的成功是因为它站了在一个正确的风口上，做一个“慢”公司，然后慢慢熬。在等待的过程中，持续改变，最终赢得发展的机会。
第五步：融资中与资本的博弈
当时猪八戒网已经拿了十几亿的投资额度，却突然冒出来一个超级大佬要追投我们十亿人民币，我们做好了公告发布的准备，却在发布会前一天，被强迫压价。因为第二天所有的市领导都请了，媒体也请了上百家，这种情况下，任何一个稍微不坚定的创业者，最后一刻肯定会崩溃掉，从而答应这样的条件。
但这个超级大佬错估了两个东西：第一，是一个创业者的牛脾气，你说不签就不签，我反正就是不降价；第二，重庆市政府大力扶持猪八戒网这样的创新企业，政府的产业引导基金接收了大佬的份额。以至于现场发布会，新闻稿连改了4次，当然这里也有个小插曲，因为一切都是始料未及的发生，新闻稿件传播有快有慢，融资数字的更迭也给后来造成了误解。这件事对我的影响，是让我终于明白，作为一个创始人，心理的坚强程度有多重要，只有足够地坚强，才能在与资本的博弈中坚持真正的价值。
第六步：产品上一定要单点击穿
一个创业者永远在带着镣铐跳舞，在创业过程中我一般把遇到的问题分成这样几类：
第一，是我必须要去立即马上解决的问题，这样的问题绝不含糊。
第二，叫做甜蜜的烦恼，就是我们现在融资26亿，可以解决的问题太多，选择太多，反而应该更谨慎地发展。
第三，是这个事情我就是解决不了，也不要花心思去解决了，那么就在发展中慢慢解决。
三年前我就看到了佣金模式是有问题的，但我也不知道该怎样解决，什么时候可以解决。所以，我认为这样的问题应该交给后面去解决。商业模式免佣的问题，如果在三年前去解决，我的公司也许早就死了，免除佣金，商业模式是革命了，但是没有新的投资者来持续投入，公司不盈利怎么办？所以创业要等待时机，那个机遇没来之前，这种问题干脆搁置。现在解决不了，以后总能解决，要有这样的勇气。
创业尤其是初始期，太多的痛点和问题需要解决，必须要聚焦于一个点去把它击穿，成为一个领域里面的第一。
而具体到对于低频、非标准的业务来讲：
第一，不要对非标准进行标准化尝试。
我认为所有做非标准服务交易的创业者，都试图运用借鉴电商成熟的经验，把服务进行标准化，所有这样去做的，全都死路一条。作为平台，我们只要保证双方诚信交易就行了。
第二，不要尝试着去解决掉所有的问题。
一个平台解决不了这个平台里面的所有问题，你不要尝试着去解决掉所有的问题，形不成闭环也无所谓。遇到坑，有时并不需要填平，而是迈过去。
创始人：永远不要忽视情怀
一个企业能成事，真的少不了情怀。如果不是因为猪八戒网的社会价值高，我也许不会坚持把这个公司做下去。我们是在重庆的一家公司，先天比北上广深的公司起点要低，但我认为正是因为这样才成就了我们。因为在重庆，我们才能作为一个慢公司活下来，员工在工作中更能沉静下来做自己的事情，而我才有机会，在慢下来的过程中，用简单真诚来吸引更多的人才，走到现在。
一家公司只有商业价值而没有社会价值，这是生意人去该干的事；如果一家公司只有社会价值而没有商业价值，这是政府该为人民服务；那我们要创办的猪八戒网，它是既应该有商业价值，同时还必须兼备社会价值，把商业价值和社会价值完美地整合在一起，这值得我们猪八戒网团队去为之奋斗。
