三只松鼠为啥开实体店

  次阅读 作者:智能小宝 来源:互联网 2016-01-09 09:35 我要评论(0)

三只松鼠为什么要开实体店?

提问人:李丰,峰瑞资本创始合伙人

回答人:章燎原,三只松鼠创始人

“老兵永不死”。

2012 年,在线下做了十几年坚果品牌的章燎原面临着一个新世界——新兴的消费群体爱上网购,平台类电商爆发。这位坚果行业老兵果断披上 “互联网的外皮”,利用网络渠道打造线上坚果品牌三只松鼠,向他干了十多年的线下世界开战。

刚过去的 2015 年,三只松鼠至少完成了两大转变:由单纯的坚果品类到多品类的扩张,把它从一门小生意转变成大生意;章燎原的关注重心从生意转到管理,在松鼠内部推出了 “11545” 文化行动纲领。也是在 2015 年,三只松鼠获得峰瑞资本投资的 3 亿人民币 D 轮融资,销量达到 25 个亿,是 2014年 的两倍多。

在线上高举高打 3 年后,2016 年,老兵章燎原又有了新的目标:到线下去。在他看来,零售全渠道肯定是必然趋势,因为消费者在哪里,三只松鼠就要到哪里。

2015:如何将一门小生意做成大生意

李:你在线下做了十几年的坚果品牌,2012 年成立了互联网坚果品牌三只松鼠。你觉得两个环境的最大差别在哪里?哪些线下的经验为你的创业提供了帮助?

章:之所以转到线上,有三个原因。第一是因为坚果在线下很难成为品牌。它是一个高价值的初加工产品,线下流通销售的方式不能支撑这个代理体系的运作。其次则是消费升级的推动。80、90 后的消费力比较高,消费升级使得他们对品类上的需求由过去的瓜子延伸到坚果。而线下又刚好没有坚果这样的品牌。

最后,初创企业可以通过互联网抓住品类升级的机会。在前端营销方面采取直接、粗暴、低价的宣传方式,使得拥有刚需的消费者很容易接触到这个品牌。

在抓住以上机会完成布局后,我们在品牌、产品体验上进行一系列的升级,让顾客在 “认知品类-接触品牌” 的过程中逐渐认可我们。这也是零售业不分线上和线下都应该遵循的本质:把产品和服务做得更好。但不同点就是线上的操作速度更快,消费者和商家可以互相更直接地找到对方,并进行交易。因此,互联网品牌运作可以在短期之内有一个更大量级的变化。

李:我们来回顾一下过去的 2015 年。互联网消费品牌在过去三年经历了一次洗牌。对于三只松鼠、包括对于品牌电商而言,你去年最大的体会是什么?

章:对三只松鼠来说,2015 年最大的挑战是如何从一门小生意转变到大生意,为此我们进行了由单纯的坚果品类到多品类的扩张。一部分原因是所谓的 “爆款” 在销售上面临更大的挑战,比如在淘宝类平台电商上增速放缓,或者受到多品类电商在销售规模上的冲击。这使我们不得不通过扩展品类来提高销售规模。

面对这一矛盾,我们在 5 月份进行了三大品牌的合一。目前看来,这个策略表现很好。这其中的原因在于坚果本身也是零食的一种。因此在跨向多品类的时候,三只松鼠作为零食品牌的本质并没有改变。但我们在转型过程中预埋了一些信息,比如宣扬三只松鼠是中国坚果第一品牌,保留我对坚果市场的诉求。这可以让消费者认识到:除了坚果以外,三只松鼠还有其他很好的零食。

因此,这种全零食品类的扩张并不是一朝一夕的,而是将一个理念逐渐渗透到消费者心中。同时,这也是一个很好的销售方式。

李:坚果是一个下游源头供应商分散的供应链,与农业关系非常密切。从品牌商的角度,你觉得今后的中国农业发展对供应链会有什么样的影响?如何从质量、品类等角度更好地利用农业的发展?

章:三只松鼠最终想做一个产业链的平台。第一代的电子商务,比如淘宝、京东,实际上是一个撮合 B、C 的交易平台。反观现在的工业 4.0,强调个性化制造、生产。这和农业的发展趋势在一定程度上是吻合的。即未来的交易并不是 B 和 C 的关系。未来的市场,尤其是农业和若干小规模生产者组建的产业中,最有前景的方向就是深入到产业链平台。这是淘宝和京东做不了的事情。因此,未来的品牌公司可能都会过渡到一个产业链的管理公司。

李:从过去管理传统企业和经营三只松鼠这几年的变化来看,有没有什么秘诀驱动这些年轻人能够在你规划的方向上跑得如此之快。除了行业、趋势、机会这类宏观的因素,企业本身和过去传统品牌有什么不同?

章:这也是 2015 年第二个挑战比较大的问题:关注重心从生意转到管理。创业初期可以靠一个人或者小团队单打独斗。一但变成两千人的团队,管理的标准就变得非常高。三只松鼠做了很多跨界,人员构成比较多元化:年龄从 20 岁到 60 岁,职能从创意到客服都有。这种多元文化有时并不完全利于整体品牌理念的建构,因为不同背景的员工很难认可单一的价值观。

因此,今年我们花了很多时间建设企业文化。在企业使命愿景的基础上,三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行动纲领,即 “一个方针、一个理念、五不、四要、五个凡是”。

除了改进企业文化,增强管理的另一个方法是确立员工的奖惩制度,同时对一些内部流程进行改变,重新建立消费者和生产者之间的连接。其中最大的纽带就是一个 “云质量平台”,把所有平台用户每天超过几万条的评价,统一到管理平台并进行分析,尤其注重物流、质量、服务这几个板块。分析后将结果实时传递给我们,使我们的供应商能够实时地改进产品服务。这些 C 端产生的数据又加强了客服、工厂质检、工厂员工、物流员工的连接关系。很多针对他们的考核都围绕这些数据形成。

因此,三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用户为中心,通过文化和互联网手段,重新建立客户、生产者、管理员工之间的连接、考核等流程体系。即使我们的品类从几十个扩张到三百多个,人员规模从去年的少于一千人发展到 2015 年的两千余人,管理、文化都是和这种扩张匹配的,并没有出现边际收益递减。销量也从 2014 年的 11 亿达到了 2015 年的 25 个亿。

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