祥峰:新加坡VC的投资之路

  次阅读 作者:智能小宝 来源:互联网 2016-03-07 08:57 我要评论(0)

想当年,曾经不少福建、广东的国人为生活所迫“下南洋”,到了现在的新加坡;而隔了百多年后,风水轮转,又有为数不少的出生于新加坡的风险投资人,又来到中国,寻找更辽阔的发展空间。而如今的中国,早已成为全球风险投资家的乐土。

这里我们要介绍的,就是一家新加坡VC的中国投资之路。

祥峰投资管理合伙人郑俊聪

祥峰投资管理合伙人郑俊聪

祥峰投资管理合伙人郑俊聪来自新加坡,自从2007年来到北京,到现在为止,已经有9年的时间。他的祖辈也是来自中国福建,他说着流利的普通话,对中国文化也甚是了解。2009年,郑俊聪加入新加坡淡马锡旗下的祥峰投资,负责中国区的风险投资业务,投早期项目。目前,祥峰投资已投资过91助手、唱吧、学霸君、宅米等项目。

找准方向,创造10倍投资回报

“赌选手”或“赌赛道”是给VC归类的一种简单方法。在中国,最早的赛道是门户网站,之后是电商,2010年左右,移动互联网兴起。之后很多投资公司比较重视的赛道是O2O、互联网+。

郑俊聪总结说,祥峰投资的投资理念是,看准方向,研究世界的变化,尤其是新科技的动向,再根据中国市场的情况找投资标的。正是遵循着这一理念,祥峰投资做出了不少成功案例。

郑俊聪进入祥峰投资之后,跟投过的第一个项目是手游IGG,2009年投资,5年后该公司于香港上市,上市当时公司年利润已经达到6000万美金左右。这个案子,给祥峰带来了超10倍的回报。

祥峰投资的另一个知名投资案例91手机助手,也是基于这样的思考上做出的。

2010年前后,智能手机兴起,而郑俊聪当时在看硬件。根据经验,他判断,硬件今后只会越来越便宜,当人手一个的时候,大家的注意力会不会被带到手机上来?比如当年门户网站的兴起,当电脑普及后,用户上网要找入口,于是繁荣了一批门户网站,以此为参照,如果智能手机普及,那么下一批入口是谁?

确定了这样的逻辑,就知道自己要找什么。

郑俊聪说,他们当时找遍了应用市场上所有的APP,最后选定了福州的91助手,在B轮投资1000万美金。那是2011年。两年后,百度以19亿美元收购了91助手,祥峰再次获得了超10倍的资金回报。而这项交易也成为当时中国互联网史上最大的一宗并购案。

稳健最重,2015年只投了4个项目

尽管有这样的投资业绩,但郑俊聪对投资的看法却一直是“稳健”。他并不认为VC是一个可以做太大的生意。“要有规律地投,不能太快,市场好的时候你投太快,就会有泡沫。另一方面,如果想投太多,就要去融更多的基金,而当所投的企业出现问题时,还要花时间去处理,很难有时间再向前看——这是循环式的。”郑俊聪认为,一年能投8-12个项目就算是“可以了”,而从2011年开始,他们一直是这样做的。

因此,在中国整个风投市场都无比狂热的2015年,他却只投了4个项目。

这么谨慎,会不会后悔错过一些项目?郑俊聪的回答是:这就是祥峰的打法,“我们比较喜欢扎实的企业”。当然,这里面还有一个最重要的原因,那就是郑俊聪在去年早期就已经嗅到了泡沫的味道。“当你看到了很多资金涌入,创业者跟你见面的时候,不是把大部分时间花在跟你讨论商业模式、创业激情,还有表达产品有多好上,而是在说有多少人在追着他投资,他要的价格是怎么样的——这时你就会知道要有问题了,要谨慎一点。”

学霸君的CEO张凯磊也是祥峰投资的对象之一。他的结论是,祥峰目前每一轮都在跟投自己,“口袋不算浅”,但所投项目“不算多”。给他留下印象的是,郑俊聪有耐心,但是“决断非常快,从见面到出Termsheet,一周时间”。而在决定投资学霸君时,郑俊聪花了最多力气和张凯磊讨论的,就是学生会在什么场景下使用这个产品,判断这个产品“我们团队是不是能把它做出来,做出来之后有没有人用”。

在投过的项目中,郑俊聪看好的有校园、家电等O2O,以及新药领域。对于今后的风投趋势,在郑俊聪看来,O2O烧钱竞争培养用户的阶段已经过去,但在垂直服务领域,对于有价值、建品牌的O2O来说,机会仍然存在。同时,他也预测,在2016年,国内将会出现更多的垂直电商和媒体电商,利用O2O来发展服务类业务,建立品牌。

新加坡VC这样养成

之所以能够形成现在这样稳健而又快速的投资风格,或许和郑俊聪丰富的职业经历有关。

郑俊聪的祖辈就是来自中国福建,“为生活所迫,我的祖父当年去了新加坡。”而郑俊聪的成长历程,和下南洋的祖辈不同,而是符合一个标准的VC之路:他在英国帝国理工念书,之后去了斯坦福读硕士,有过多年大公司工作经验,步步晋升。如果要用几个词描述30岁之前的他,便一定是:聪明、视野广阔、扎实工作。

但30岁之后,他选择了一件冒险的事,转行当VC。而且他在一个绝对锻炼心理素质的时间点上加入了这个行业——那是2000年,正值互联网泡沫破裂。十六年后他自嘲说:“我入行不到三个月就泡沫了,所以经验蛮丰富的。”

但之后郑俊聪前东家的一份工作邀请又中断了他那时的VC生涯。对方希望他参与到企业当时的几个合并收购案中来,而被收购的公司中有一家来自北欧的企业,员工由挪威、瑞典、芬兰三国公民组成,人数超过1000人。郑俊聪觉得这是让自己深入了解商业运作的机会,就去了北欧。

在事后回忆起这宗涉及不同国家文化、经营风格的收购案时,郑俊聪记忆深刻,他对i黑马的总结,甚至可以写成一篇“如何把懒散的北欧人管理好”的方法论。“文化不同,北欧福利又很好,收购之后花了很多心思去管他们。”对于管理上的难点,郑俊聪举了两个例子。一是根据当地的法律,只要集齐两名工人,就可以组成一个公会,因此当时那家北欧公司有多达60多个工会。每次谈判的场面,可想而知;第二个是,在这样的工会制度下,北欧福利又好,常常有专门的按摩师上门服务,工人常因“肩膀痛”停止工作排队等按摩。

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