11月23日，51岁的美特斯邦威(以下简称美邦)创始人周成建宣布全面退位，辞去总裁和董事长职位，而接替他的是刚满30岁的女儿胡佳佳。
此时的美邦正处危机之中。
从2012年起，美邦经营陷入困境，门店数量锐减，2015年更是陷入上市以来的首次亏损。美邦服饰的股价从2010年最高的39.57元跌至目前的4元左右，市值也从最高的389.4亿元缩水至不足120亿元，累积跌幅超过60%。从今年前三季度的财报来看，美邦也已经亏损了1.54亿元。
从年龄看，周成建还可以执掌美邦10-20年，这么急于“传位”，显然与当下美邦的困难有关。过去几年，周成建用老派思维应对互联网和快时尚冲击的种种措施宣告失败。
既然老方法不行，让新人上位就成为必然选择，以年轻人的魄力，也许还有一线生机。
不单美邦一家，过去3年，放眼中国最著名的实业公司，纷纷传位下一代，那些耳熟能详的商业领袖隐退江湖。
新希望集团刘永好退居二线，女儿刘畅全面接班;汇源集团创始人朱新礼同样后退，女儿朱圣琴走向前台;娃哈哈集团宗庆后出来的越来越少，女儿宗馥莉被打造成接班人形象。
其他，还有万向集团鲁伟鼎、红领集团张蕴蓝、碧桂园杨惠妍纷纷从父亲手中接过权杖。
在中国经济狂飙突进30多年后，与经济一起成长起来的企业家们皆进入暮年，经济下行、互联网崛起，二代们到了全面接管一代创业公司的时刻。
华为、美的、格力、联想、双汇、万达……这些中国最知名的公司，都面临把企业交给谁的问题，是自己的子女，还是职业经理人?有的已经做出选择，有的尚在酝酿，其中的表象和内在到底是什么?
接的不是职位，而是领导力
对于接班人来说，职位的授予只是将权力运用合法化、正当化，要让权力增值和最大化，需要的则是领导力。
领导力既是一种天赋，更是在一轮轮内战和外战中形成。所以，仅仅让子女接任董事长职位远远不够，没有对其领导力的多年培养和护航，接班人往往难以掌控局面和推动重大改革，甚至企业有失控的风险。
在美邦的领导人交替中，除了周成建女儿胡佳佳出任总裁，儿子胡周斌、女婿宋玮分别出任总裁助理和副总裁的职位。新一批公司高管也几乎是与胡佳佳年龄相当、有留学背景等相似经历的人士。
这样的安排就是要立即形成了一个新的“决策集体”和执行班底，确保做到政令畅通，改革措施推行。
2013年开始的新希望接班，更是如此。刘畅接班之初，刘永好请来管理学者陈春花为其加持，再加上自己的背后支持，过程相对顺利。
陈春花是华南理工大学企业管理专业教授，先后在招商基金及上市公司威灵控股等担任独立董事或非执行董事，理论和实战能力俱佳。
通过“联席董事长”模式，陈春花和刘畅共同管理新希望。在集团内部，刘畅则直接称呼陈春花为“老师”。如今，刘畅已经可以独立领导新希望六和，陈春花也在完成使命后离开。
领导力的传承，不仅需要内部利益错综复杂的元老们认可，媒体、合作伙伴、政府的认可同样重要。
新希望刘畅、娃哈哈宗馥莉等人都是在内部权力接管的同时，在外部频频露面发声，逐渐实现领导力过渡。
对创业公司来说，权力主要集中于创始人。正如滴滴天使投资人王刚所说，一旦企业规模不断扩大，就需要培养“下一个自己”，培养他们的领导力才能将企业推到更大可能。
高潮期接班，还是低潮期接班
多数家族企业创始人在接班方面都筹谋多年。但是，到底在怎样的时间节点把指挥棒交给年轻人，仍然是一个十分需要斟酌的问题。
以这次美邦的权力交接为例，是公司危机愈演愈烈，骨干纷纷出走之际的决策。过程比较仓促，且明显是缓解危机的安排。
虽然胡佳佳在美邦历练超过5年，先后任职于总裁办、品牌部和战略发展部，但工作多集中于基层和中层，尚未参与到美邦的全局中来，对企业的掌控力十分有限。
这个时候将新的“领导集体”推出来，周成建或许是希望用新人来解决旧问题，推动转型。碍于交情和感情，许多难以由周成建出面下的“狠手”，可以由年轻人代行。
低潮期、危机时刻接班风险比较大。这是因为，此时企业的衰败很可能已经深入骨髓，内部外部的各种矛盾、困难相交织，需要的是一位能够力挽狂澜、能够充分集权的狠角色，而不是年轻稚嫩、没有话语权的管理者。
最极端的一个例子是，当年山西海鑫钢铁创始人李海仓被刺后，其子李兆会仓促接班。在家族复杂的权力斗争中，李兆会由于缺乏实力与经验，再加上他对钢铁产业不抱有信心，进而转战北京做投资。结果十年后，海鑫钢铁走上了破产道路，最终没有能保住这份产业。
失败的接班，很容易将责任归咎为接班人的能力。但这与一代创始人的接班安排、节奏都密切相关。接班人计划是一项长期安排，水到渠成是最好的结局。赋权的时刻，最好选择企业的发展瓶颈已经暴露，但尚未演变成危机时。
同样是2013年，新希望刘永好和美邦周成建都已经看到互联网的巨大破坏力，体会到业绩下滑的危险。一个顺势传位，另一个却又以自己的思路改革和苦撑了三年。
2012年，美的集团创始人何享健不再担任集团董事长，而是传位于职业经理人方洪波。
选择这个时刻交接权力，原因之一是美的进入转型时刻，需要一位内外部充分认可的领导人在危机大爆发前，完成企业的转型。
2011-2012年是移动互联网新一波商业模式的起步期，后来的三四年移动互联网加速改造传统企业与行业，在经济下行的配合下，冲击力摧枯拉朽。
也许，对很多传统企业来说，接班与转移管理权的最好时刻正是2012年左右，新的领导人能够抓住十年一遇的红利期，顺利将企业带入新时代。
不要迷信职业经理人
对绝大多数一代企业家来说，最愿意看到的一定是将企业交接到子女手中，当子女不愿意接手时再考虑寻找职业经理人。
传位子女方面，虽然许多创二代表面接班，但仍未获得企业的控股权，这方面创始人一般非常谨慎，分阶段交权。假如子女众多，情况就更加复杂。
在将企业交给职业经理人方面，美的集团是一个正面例子。当然，这是建立在对方洪波多年形成的信任基础上，且在集团股权安排上依然是家族控制。
当下，很多中国企业领导人面临的问题正是，子女在能力上和意愿上都拒绝接班。
汇源实际控制人朱新礼在选择接班人方面就比较曲折，由于儿子朱胜华对家族企业并无兴趣，仅仅上班一年就改去打高尔夫，后来朱新礼意欲把企业交给女婿高勇，后来高勇淡出汇源，朱新礼才决定启用女儿朱圣琴。
2013年，朱新礼还曾短暂将汇源交到职业经理人手中，由于不如人意，一年后迅速回归家族管理，权力再向朱圣琴集中。
在家族企业传承方面，启用职业经理人的风险总体较高，尤其是空降兵。说到底，职业经理人的思维方式仍然不是创始人思维。
在向职业经理人授权方面，联想柳传志就曾吃过大亏。联想收购IBMPC业务后，由于联想高管缺乏全球视野，并没有做好管理一个全球公司的准备。
于是，柳传志邀请美国人阿梅里奥担任联想集团CEO长达5年，但后来证明职业经理人过于短视和重视财务数字，最终导致几年后的大幅亏损。最终，柳传志复出，并将联想交到杨元庆手中。
美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表;二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。
在这方面，即便是国外家族企业也倾向于将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。
左右为难之中，注定了中国家族企业能够在创二代手中发扬光大的几率不高。
