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创二代接管一代创业公司,权力交接的表象与内在
来源:互联网  (转载协议)   发布日期:2016-11-28 13:35   浏览:1146专栏投稿 值班编辑:QQ281688302

11月23日,51岁的美特斯邦威(以下简称美邦)创始人周成建宣布全面退位,辞去总裁和董事长职位,而接替他的是刚满30岁的女儿胡佳佳。 此时的美邦正处危机之中。 从2012年起,美邦经营陷入困境,门店数量锐减,2015年更是陷入上市以来的首次亏损。美邦服饰的股

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11月23日,51岁的美特斯邦威(以下简称美邦)创始人周成建宣布全面退位,辞去总裁和董事长职位,而接替他的是刚满30岁的女儿胡佳佳。

此时的美邦正处危机之中。

从2012年起,美邦经营陷入困境,门店数量锐减,2015年更是陷入上市以来的首次亏损。美邦服饰的股价从2010年最高的39.57元跌至目前的4元左右,市值也从最高的389.4亿元缩水至不足120亿元,累积跌幅超过60%。从今年前三季度的财报来看,美邦也已经亏损了1.54亿元。

从年龄看,周成建还可以执掌美邦10-20年,这么急于“传位”,显然与当下美邦的困难有关。过去几年,周成建用老派思维应对互联网和快时尚冲击的种种措施宣告失败。

既然老方法不行,让新人上位就成为必然选择,以年轻人的魄力,也许还有一线生机。

不单美邦一家,过去3年,放眼中国最著名的实业公司,纷纷传位下一代,那些耳熟能详的商业领袖隐退江湖。

新希望集团刘永好退居二线,女儿刘畅全面接班;汇源集团创始人朱新礼同样后退,女儿朱圣琴走向前台;娃哈哈集团宗庆后出来的越来越少,女儿宗馥莉被打造成接班人形象。

其他,还有万向集团鲁伟鼎、红领集团张蕴蓝、碧桂园杨惠妍纷纷从父亲手中接过权杖。

在中国经济狂飙突进30多年后,与经济一起成长起来的企业家们皆进入暮年,经济下行、互联网崛起,二代们到了全面接管一代创业公司的时刻。

华为、美的、格力、联想、双汇、万达……这些中国最知名的公司,都面临把企业交给谁的问题,是自己的子女,还是职业经理人?有的已经做出选择,有的尚在酝酿,其中的表象和内在到底是什么?

接的不是职位,而是领导力

对于接班人来说,职位的授予只是将权力运用合法化、正当化,要让权力增值和最大化,需要的则是领导力。

领导力既是一种天赋,更是在一轮轮内战和外战中形成。所以,仅仅让子女接任董事长职位远远不够,没有对其领导力的多年培养和护航,接班人往往难以掌控局面和推动重大改革,甚至企业有失控的风险。

在美邦的领导人交替中,除了周成建女儿胡佳佳出任总裁,儿子胡周斌、女婿宋玮分别出任总裁助理和副总裁的职位。新一批公司高管也几乎是与胡佳佳年龄相当、有留学背景等相似经历的人士。

这样的安排就是要立即形成了一个新的“决策集体”和执行班底,确保做到政令畅通,改革措施推行。

2013年开始的新希望接班,更是如此。刘畅接班之初,刘永好请来管理学者陈春花为其加持,再加上自己的背后支持,过程相对顺利。

陈春花是华南理工大学企业管理专业教授,先后在招商基金及上市公司威灵控股等担任独立董事或非执行董事,理论和实战能力俱佳。

通过“联席董事长”模式,陈春花和刘畅共同管理新希望。在集团内部,刘畅则直接称呼陈春花为“老师”。如今,刘畅已经可以独立领导新希望六和,陈春花也在完成使命后离开。

领导力的传承,不仅需要内部利益错综复杂的元老们认可,媒体、合作伙伴、政府的认可同样重要。

新希望刘畅、娃哈哈宗馥莉等人都是在内部权力接管的同时,在外部频频露面发声,逐渐实现领导力过渡。

对创业公司来说,权力主要集中于创始人。正如滴滴天使投资人王刚所说,一旦企业规模不断扩大,就需要培养“下一个自己”,培养他们的领导力才能将企业推到更大可能。

高潮期接班,还是低潮期接班

多数家族企业创始人在接班方面都筹谋多年。但是,到底在怎样的时间节点把指挥棒交给年轻人,仍然是一个十分需要斟酌的问题。

以这次美邦的权力交接为例,是公司危机愈演愈烈,骨干纷纷出走之际的决策。过程比较仓促,且明显是缓解危机的安排。

虽然胡佳佳在美邦历练超过5年,先后任职于总裁办、品牌部和战略发展部,但工作多集中于基层和中层,尚未参与到美邦的全局中来,对企业的掌控力十分有限。

这个时候将新的“领导集体”推出来,周成建或许是希望用新人来解决旧问题,推动转型。碍于交情和感情,许多难以由周成建出面下的“狠手”,可以由年轻人代行。

低潮期、危机时刻接班风险比较大。这是因为,此时企业的衰败很可能已经深入骨髓,内部外部的各种矛盾、困难相交织,需要的是一位能够力挽狂澜、能够充分集权的狠角色,而不是年轻稚嫩、没有话语权的管理者。

最极端的一个例子是,当年山西海鑫钢铁创始人李海仓被刺后,其子李兆会仓促接班。在家族复杂的权力斗争中,李兆会由于缺乏实力与经验,再加上他对钢铁产业不抱有信心,进而转战北京做投资。结果十年后,海鑫钢铁走上了破产道路,最终没有能保住这份产业。

失败的接班,很容易将责任归咎为接班人的能力。但这与一代创始人的接班安排、节奏都密切相关。接班人计划是一项长期安排,水到渠成是最好的结局。赋权的时刻,最好选择企业的发展瓶颈已经暴露,但尚未演变成危机时。

同样是2013年,新希望刘永好和美邦周成建都已经看到互联网的巨大破坏力,体会到业绩下滑的危险。一个顺势传位,另一个却又以自己的思路改革和苦撑了三年。

2012年,美的集团创始人何享健不再担任集团董事长,而是传位于职业经理人方洪波。

选择这个时刻交接权力,原因之一是美的进入转型时刻,需要一位内外部充分认可的领导人在危机大爆发前,完成企业的转型。

2011-2012年是移动互联网新一波商业模式的起步期,后来的三四年移动互联网加速改造传统企业与行业,在经济下行的配合下,冲击力摧枯拉朽。

也许,对很多传统企业来说,接班与转移管理权的最好时刻正是2012年左右,新的领导人能够抓住十年一遇的红利期,顺利将企业带入新时代。

不要迷信职业经理人

对绝大多数一代企业家来说,最愿意看到的一定是将企业交接到子女手中,当子女不愿意接手时再考虑寻找职业经理人。

传位子女方面,虽然许多创二代表面接班,但仍未获得企业的控股权,这方面创始人一般非常谨慎,分阶段交权。假如子女众多,情况就更加复杂。

在将企业交给职业经理人方面,美的集团是一个正面例子。当然,这是建立在对方洪波多年形成的信任基础上,且在集团股权安排上依然是家族控制。

当下,很多中国企业领导人面临的问题正是,子女在能力上和意愿上都拒绝接班。

汇源实际控制人朱新礼在选择接班人方面就比较曲折,由于儿子朱胜华对家族企业并无兴趣,仅仅上班一年就改去打高尔夫,后来朱新礼意欲把企业交给女婿高勇,后来高勇淡出汇源,朱新礼才决定启用女儿朱圣琴。

2013年,朱新礼还曾短暂将汇源交到职业经理人手中,由于不如人意,一年后迅速回归家族管理,权力再向朱圣琴集中。

在家族企业传承方面,启用职业经理人的风险总体较高,尤其是空降兵。说到底,职业经理人的思维方式仍然不是创始人思维。

在向职业经理人授权方面,联想柳传志就曾吃过大亏。联想收购IBMPC业务后,由于联想高管缺乏全球视野,并没有做好管理一个全球公司的准备。

于是,柳传志邀请美国人阿梅里奥担任联想集团CEO长达5年,但后来证明职业经理人过于短视和重视财务数字,最终导致几年后的大幅亏损。最终,柳传志复出,并将联想交到杨元庆手中。

美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式,认为应当具有两个特点:一是上市发行股票,按时公布财务报表;二是家族掌控大部分股权,要么由自己亲自抓经营,要么雇用职业经理人打理一切。

在这方面,即便是国外家族企业也倾向于将企业交给子女继承,因此他们会集中精力推动长期战略,而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。

左右为难之中,注定了中国家族企业能够在创二代手中发扬光大的几率不高。

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