作者：长三角品牌研究院
这可能是一次意料之中的告别。
59个城市，95家商场。除了北上广，其他平均每座城市一两个门店的品牌存在感，实在谈不上强烈。
以至于直到业务出售的新闻发酵，还有网友在社交媒体上“恍然大悟”“原来麦德龙是一家超市，我在路边看到过，以为是跟米其林轮胎类似的品牌”。
前世很精彩，今生大甩卖
本周外媒消息称，德国零售批发超市集团麦德龙开始通过招标出售在中国的业务，据说这笔交易的估值约15亿~20亿美元。
无风不起浪，这已经不是麦德龙第一次传出“卖身绯闻”。这次的“绯闻对象”也从复星国际、腾讯换成了阿里和苏宁。
查一下麦德龙集团2017~2018财年的报告，就会发现注册地位于上海的麦德龙中国内地分公司一财年的营收已经有26.5亿欧元，按照现时汇率，约合30.3亿美元。
如果中国业务转让估值15亿~20亿美元为真，实可谓“挥泪大甩卖”。
“甩卖”的原因可能在于麦德龙并不算好看的业绩。2018年麦德龙净营收同比下滑1.6%，税息折旧及摊销前利润同比下滑5.3%。期内利润仅微增0.9%。
相比麦德龙集团去年365.3亿欧元的营收额，中国市场业务营收占比仅7.3%，约1/14，根本算不得大头。以营收规模而言，中国内地得排在德国本土、法国以及俄罗斯之后，是麦德龙在全球的第四大市场。
因此，可以说德国本土及欧洲作为麦德龙业务重心的地位难以撼动。特别是再将上述几大市场的人口规模考虑在内的话。放弃中国，并非让人难以理解。
而在德国本土，麦德龙的故事则要精彩得多。
1964年，在德国经济正处在恢复发展的活力年代，一对姓Schmidt的兄弟联合了一家经营电器批发的企业家族，在德国的工业中心鲁尔区的米尔海姆，开设了麦德龙第一家综合性现购自运（Cash & Carry）批发卖场。
“现购自运”区别于传统的批发购物，让顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走，被认为是一种自助式批发业态。主要顾客针对中小零售商、酒店、餐厅、政府部门等。
麦德龙首个卖场的面积达到了惊人的14000平方米，相当于两个足球场的大小。在当时，对于批发卖场而言，这具有开创性的意义。或许是因为继承了鲁尔区的重工业基因，整个卖场的陈设，就是一个巨大的仓储车间，各类商品被整整齐齐地码在储物货架上。
这种新的销售模式一推出就迅速抓住了德国消费市场的心。短短几年间，德国的主要城市柏林、慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫出现了大量的类似卖场。而此时的麦德龙，又推出了革命性的服务模式直邮系统（direct mail system）。
这意味着，麦德龙的注册顾客每星期都会收到专门量身订制的商品广告资料。简单的一招，既优化了消费体验，又刺激了潜在的消费欲望。
在这样的服务模式下，麦德龙开始走上了迅速的扩张之路。1968年，麦德龙集团使用“MARKO”品牌在荷兰设立了第一家德国以外的门店，之后开始进军其他欧洲国家。
70年代，麦德龙通过并购不断壮大，其中最著名的一单是收购了德国百年老牌百货公司Kaufhof的24.9%股权。80年代，麦德龙领行业风潮，不仅在卖场中进行电脑设备销售，而且将电脑引入到对公司销售和库存数据的系统性管理中。
由此，商品管理系统被麦德龙视为零售公司的支柱。
90年代，麦德龙进入发展的高峰期，成为欧洲第二，全球第三的零售批发超市集团。在他前面的两个名字，是中国消费者更为熟悉的沃尔玛（Walmart）和家乐福（Carrefour）。
也是在90年代，麦德龙进入中国市场，也给中国带来了现购自运的卖场模式。
1995年，麦德龙集团与锦江国际（集团）有限公司合作，在上海注册成立了锦江麦德龙现购自运有限公司。最新资料显示，麦德龙在合资公司中占股90%。
1996年，在上海普陀区，麦德龙在中国的第一个卖场开业。也是在这前后，家乐福和沃尔玛也纷纷开启了“中国生活”。
不同于家乐福和沃尔玛针对C端顾客的“零售卖场风”，也不同于宜家的“北欧清淡风”，麦德龙在中国依然延续着其典型的“工业仓储风”对于喜欢热闹喜庆的中国人而言，这是个有点另类的购物环境。
在门店选址上，因为对于店面面积有要求，因此为节省成本，麦德龙往往选择远离城市中心的干道路边典型的欧美式而非中国式购物场景。另外，还有让中国人觉得固执到近乎教条的“会员制度”。
种种因素，让麦德龙每每站在中国零售市场的岔路口时，选择很艰难。
选线下还是选线上？
可以说在刚一进入中国市场，麦德龙虽然在“现购自运”销售模式的服务品质上尽量提供了专业保证，但是其服务特性决定了其并未瞄准中国潜力最广阔的个人消费市场。
更何况，麦德龙现在又赶上了中国零售行业的巨大变革。
过去10年里，中国零售行业的大趋势从线下转移至线上，现在又逐步回归线下，对许多外资零售商来说，这样的变化起伏太大，于是接二连三的退出中国市场。
相对于其他同行，麦德龙的反应并不算慢，但紧跟新零售潮流的背后，有激进，也有保守；有恰到好处的转变，也有后知后觉的尴尬。
2010年，麦德龙联合富士康试水消费电子连锁卖场万得城，但仅仅3年后，麦德龙就关闭了这一业务。对于万得城的失利，公司在公告中称：在中国市场遭遇了激烈竞争，难以盈利。彼时，正是国美和苏宁的天下，麦德龙的切入时机天然劣势。
2014年，麦德龙做出了一个“超前”的判断：认为中国零售行业的发展将更加注重小型业态，于是开始试水便利店，并将其作为“重点发展业务”。2016年，麦德龙在上海开出了4家“合麦家”便利店，产品类型、选址和模式上与罗森全家较为相似。
但是，从提出计划到关闭所有门店，又是一个失败的三年。据大众点评数据显示，2017年上海连锁便利店品牌超过15个，门店数量超1万家，想凭一个新创的品牌去分羹，难度可想而知。
接连败北的新业务，挫败了麦德龙在线下战场大刀阔斧的信心，这也反映在了其传统门店的保守扩张上。近几年麦德龙扩张的速度基本都维持在每年3到5家，速度极其慢，位置也都远离了市中心。
麦德龙也有过光辉时刻。
2015年，麦德龙与阿里达成合作，入住天猫国际，并在商品供应链，跨境电商和大数据方面进行合作。当年，麦德龙在天猫双十一的活动中，卖出235万升进口牛奶，不仅线上销售和毛利实现双增长，整体销售增长近300倍。
但长期看来，麦德龙的重心始终没有放在电商上，这块业务带来的增长微乎其微。
选B还是选C？
To B的门店定位，和To C的会员制度，现在麦德龙想两手抓，但偏偏抓不下。
南京的第一家麦德龙开业于1999年，最初，会员卡的办理仅针对专业型客户，卡面上注明所属行业，如餐饮、企事业单位等，办理需要提供相应的资质证明。规矩也是十分苛刻，带小孩，穿拖鞋，没有卡？那是连门都别想进。
这样的“傲娇”让很多个人消费者不满，也有些费解。
中国的零售市场，是大众消费市场，麦德龙显得特立独行。不过彼时麦德龙风光无限，这样的“拒客方式”也算情有可原。
可能是终于参悟了“人民群众力量大”的道理，麦德龙在2013年左右开始推广所有消费者都可以凭身份证办理的“麦德龙之友”会员卡，但是200元左右的会费还是让很多人望而却步。毕竟当年的消费环境下，很少有人愿意为“会员”买单。
近年来，随着人群消费观念的转变，山姆等高端会员制门店的成功，让麦德龙“压力山大”，于是身段越放越低，不断变化的会员门槛和临时卡等操作，都是为了吸引新一代消费者。
但是做惯了企业生意的麦德龙，真的太不了解现在的人民群众了。有业内人士认为，中国零售环境特殊，同业布局密度较高，因而竞争激烈，对会员制商店有一定冲击。只有更加精准匹配会员更细致的消费需求，才能保持会员制商店足够的黏性和成长空间。
简单来说，企业客户更注重成本的考量，而普通消费者，更想要高性价比的商品和良好的购物体验。
麦德龙的采购标准，通常更关注宏观的品牌和商品属性，容易忽略微观方面的商品等级和质量，这是B端战略下养成的服务和运营习惯。长此以往，自然无法匹配到新时代消费者们更细致的需求。
驱车半小时至城乡结合部，再花几个小时逛工厂一样大的超市，最后还可能空手而归。麦德龙并不是败在了会员制，而是它根本做不起会员制。
当然，麦德龙的心态很乐观。“零售+餐饮”的卖场模式是它新的尝试。其目的也是为了增加体验性消费，促进商品的联动销售。
该模式在行业内比较典型的成功案例有宜家、永辉超市的超级物种等。
选阿里还是选腾讯？
近两年来，阿里系和腾讯系展开了一场线下“收购战”，从购物中心、商超到大卖场，几乎瓜分了市面上大部分线下零售巨头。
腾讯阵营主要有：永辉、家乐福、万达、步步高、海澜之家等。阿里阵营则有：银泰、三江、高鑫、苏宁、百联等。
此前，阿里曾两次尝试收购麦德龙，但交易一波三折，很大原因就是双方在控制权上争执不下。阿里的野心一目了然，即通过大量入股和收购成熟线下大型零售商改造传统门店、合作新零售项目，构成自己的新零售帝国。
如果说阿里是一位帝王，想牢牢掌权，那么腾讯则更像是一位军师，为自己投资的每一家企业提供战略支持：腾讯去年宣布新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）中，就有相匹配的智慧零售行业解决方案。
麦德龙现在应该相当纠结。
选阿里，意味着全盘托出。但此前麦德龙已与其有过多次业务合作，为数不多的几次电商大战中的成功，少不了阿里的支持。且阿里在对于改造升级传统零售商上经验丰富，银泰和大润发就是很好的例子。
选腾讯，则可以进一步巩固B端优势。腾讯目前正基于腾讯云推出多种行业的成套解决方案。从入股后的几个案例来看，腾讯在零售业态上的确常以“工具”自居，很少介入实际经营。
绕了一圈，问题还是回归到了本质，即麦德龙的未来究竟在哪里？选线上还是选线下？选B端还是选C端？不过，无论结果如何，这已经是阿里或腾讯需要考虑的问题了。
作者：长三角品牌研究院
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